作者:王芳潔
宏觀層面的改革還在繼續(xù),TCL內(nèi)部的變革也從未停止,李東生將變革創(chuàng)新視為TCL的基因。
從華南理工大學(xué)畢業(yè)20年時(shí),李東生參加了一次同學(xué)聚會(huì)。他們那一屆,做企業(yè)的人很多,光廣東的電視機(jī)企業(yè)就有三家,除了他,還有創(chuàng)維的黃宏生,康佳的陳偉榮。聚會(huì)上,李東生觀察了一下,發(fā)現(xiàn)還在國內(nèi)發(fā)展的同學(xué),事業(yè)有成的比例大些,那些去國外發(fā)展的同學(xué),幾乎都是工程師或者大學(xué)教授,也有成就,只是基本上沒有成為企業(yè)家的。
那次聚會(huì)過去16年了。至今想起,李東生仍十分感慨,留在國內(nèi)的人能力就更強(qiáng)一些嗎?不,恰恰相反,當(dāng)初只有學(xué)習(xí)好的人才有機(jī)會(huì)出國發(fā)展。李東生很清楚,對(duì)他們這些扎根在國內(nèi)的企業(yè)家來說,成功的要素除了個(gè)人努力之外,更重要的是,這個(gè)時(shí)代贈(zèng)予的機(jī)會(huì)。
李東生是恢復(fù)高考后的第一屆大學(xué)生,1978年進(jìn)入大學(xué)校園時(shí)他已經(jīng)21歲,同年改革開放的大幕開啟。對(duì)于21歲的李東生來說,成為大學(xué)生主要意味著告別農(nóng)村。在那之前,他已經(jīng)作為知青下鄉(xiāng)三年多。那時(shí)的他還很難想象,個(gè)人命運(yùn)和國家命運(yùn)將發(fā)生多么巨大的變化。他不知道,七年后自己將成為一家公司的總經(jīng)理,并和這家名叫TCL的企業(yè),數(shù)十年共生共榮,一個(gè)成為全球化家電巨頭,一個(gè)成為改革開放中最具代表性的企業(yè)家。
1978年的李東生同樣不知道,40年后,中國成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體,作為改革開放發(fā)源地的深圳,則成為擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈的國際化都市。在那一兩年前,因?yàn)殂裤椒比A的香港,他曾到過深圳。當(dāng)時(shí)去深圳要辦邊防證,手續(xù)非常麻煩,但等李東生辦好之后真去了,又非常失望,那時(shí)候的深圳比他的家鄉(xiāng)惠州還要破舊。
7月3日,在華星光電公司高闊氣派的會(huì)議室里,李東生接受了《中國企業(yè)家》采訪,華星光電是TCL集團(tuán)的子公司,位于深圳光明新區(qū),在很長一段時(shí)間里,光明新區(qū)屬于關(guān)外,也就是在深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)管理線以外。2018年1月,國務(wù)院同意撤銷深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)管理線。
宏觀層面的改革還在繼續(xù),TCL內(nèi)部的變革也從未停止,李東生將變革創(chuàng)新視為TCL的基因。他自己則把有些事想得很明白,“如果有一天,我不能帶領(lǐng)企業(yè)做的更好,那就退下來?!?/span>
一種反思
1982年夏天,大學(xué)畢業(yè)的李東生敲開了惠州市一家名叫TTK的家庭電器公司的大門,成為了它的第43號(hào)員工,他的第一份工作是技術(shù)員。李東生的這個(gè)選擇是具有戲劇性的,它和當(dāng)時(shí)人們的主流觀念產(chǎn)生了沖突。他原先是被分配到機(jī)關(guān)的,在當(dāng)時(shí)來說,這是畢業(yè)生最好的去處,但是他卻放棄了。而TTK公司呢?盡管頭上有全國第一批合資企業(yè)的光環(huán),卻是一家作坊式的、剛剛投產(chǎn)的小工廠。
關(guān)于這次選擇,李東生考慮的非?,F(xiàn)實(shí):“我想我是學(xué)工科的,如果待在機(jī)關(guān)里幾年之后專業(yè)就荒廢掉了。我想實(shí)實(shí)在在干點(diǎn)事,所以就跑到這個(gè)合資企業(yè)去了。他們剛剛開辦,很需要人,也有干事的機(jī)會(huì),而且外資企業(yè)工資也高一點(diǎn)。”
TTK也就是后來的TCL,它的第一桶金是做磁帶業(yè)務(wù)獲得的。當(dāng)時(shí)正值香港流行文化進(jìn)入內(nèi)地,錄音機(jī)快速普及,磁帶便有了大量的市場需求,并且大量依賴于進(jìn)口。對(duì)于成功人士,人們總是喜歡“遞梯子”,方便他們將成功的秘訣放到更高的層面上,例如TCL打開成功之門,就被人理解為產(chǎn)業(yè)協(xié)同的效應(yīng),民族經(jīng)濟(jì)的崛起。但是在李東生那里,無論是個(gè)人還是企業(yè)層面,初期的選擇都是現(xiàn)實(shí)的、微觀的。
“1980年代,中國經(jīng)濟(jì)處于嚴(yán)重短缺的狀態(tài),短缺就意味著巨大的市場機(jī)會(huì)。那時(shí)候只要膽大、敢于嘗試,就會(huì)有很多機(jī)會(huì)??梢哉f幾乎做任何東西,只要做好,就能賺錢。那個(gè)階段我們考慮的就是怎么能賺錢、怎么能發(fā)展,這是企業(yè)做所有事情的目標(biāo)和驅(qū)動(dòng)力。所以,當(dāng)時(shí)的磁帶需求很大,做起來就賺錢。當(dāng)很多人做磁帶后,利潤就慢慢下來了。那時(shí)候,正好中國電話機(jī)大發(fā)展,我們就做電話機(jī)?!?/span>
1985年,TTK更名TCL,并成立了TCL通訊公司,開始做電話機(jī),同年李東生被任命為TCL通訊的總經(jīng)理。從那時(shí)候起,TCL管理層對(duì)于單一產(chǎn)品的戒備之心就一直存在,這種焦慮感一直延續(xù)到2000年以后,為TCL的多元化埋下了伏筆。現(xiàn)在我們看到的TCL,是一個(gè)擁有光電、電視、電工、手機(jī)、白電等多條產(chǎn)品線的制造業(yè)集團(tuán)。
客觀來說,TCL日后成為電話大王的首功并不在李東生,這位28歲的年輕人當(dāng)時(shí)在經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)上還有一些不足,為人處世也不夠圓滑。在當(dāng)了9個(gè)月TCL通訊總經(jīng)理后,李東生被調(diào)走了。這當(dāng)然是李東生職業(yè)生涯里的一個(gè)低谷,他不是含著金鑰匙出生的,一路走過的也并非全是鮮花著錦的道路。但回過頭來看,也許正是一路的挫折,造就了今天的李東生。
在中國企業(yè)家里,李東生是最善于反思的企業(yè)家之一。他崇尚曾國藩,在近代名仕中,曾國藩以自省聞名。
“中國的文化里,本身就缺乏一種批判精神。我們這一代人趕上了一個(gè)好時(shí)代,在年紀(jì)比較輕的時(shí)候管一個(gè)大企業(yè)。你當(dāng)了企業(yè)最高階的領(lǐng)導(dǎo),就意味著很少聽到別人對(duì)你的批評(píng)。在這種情況下,你如果沒有一種反思的習(xí)慣,就會(huì)不停地犯錯(cuò)誤。所以,當(dāng)很少有人給你提出批評(píng),你就得自己想一想,做的事情哪些是對(duì)的,哪些是不對(duì)的,不對(duì)的事要去改變。”
1989年,李東生調(diào)回TCL,后于1993年擔(dān)任總經(jīng)理,三年后擔(dān)任集團(tuán)董事長。只要稍加留意,就不難發(fā)現(xiàn),那一時(shí)期的李東生已經(jīng)有了諸多變化,他展現(xiàn)了駕馭企業(yè)的能力,在政商兩界長期保持著良好的口碑,對(duì)于TCL接下來的發(fā)展和改制來說,這些變化無疑是非常重要的。
兩個(gè)重生
在當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的過程中,李東生養(yǎng)成了反思的習(xí)慣。開始的時(shí)候,自己反思了,自己偷偷去改。后來覺得不好,他認(rèn)為如果要效果好的話,就得有勇氣在團(tuán)隊(duì)面前承認(rèn)自己做的不對(duì),和大家一起分析為什么沒做對(duì)。
2004年,TCL先后完成了對(duì)彩電巨頭法國湯姆遜公司、阿爾卡特公司手機(jī)業(yè)務(wù)的并購。這兩次國際并購讓TCL揚(yáng)名全球,李東生也登上了美國《財(cái)富》雜志封面,被授予“亞洲最具影響力的商業(yè)領(lǐng)袖”稱號(hào)。
但同樣是這兩次并購,一度將TCL拖進(jìn)了泥沼。首先是TCL的手機(jī)業(yè)務(wù),并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的初衷是很好的,通過這種方式短平快的擴(kuò)大市場,增加銷量。但現(xiàn)實(shí)是阿爾卡特手機(jī)在國際上遭遇諾基亞的價(jià)格戰(zhàn),TCL手機(jī)在國內(nèi)又無法抵抗山寨機(jī)的“亂拳”,2015年TCL通訊巨虧9億元。
實(shí)際上,TCL并購阿爾卡特遭遇的困難,是國際并購中常見的后遺癥,國內(nèi)外資源無法共享,管理上也很難協(xié)同,這些都是可以消化的。最難的是對(duì)湯姆遜的并購,TCL對(duì)整個(gè)彩電業(yè)技術(shù)發(fā)展判斷失誤了。當(dāng)時(shí),湯姆遜是全球擁有彩電技術(shù)專利最多的企業(yè),但它的專利幾乎全部集中在顯像管技術(shù)上,并購?fù)瓿珊蟛痪?,彩電產(chǎn)品很快就過渡到了LCD(液晶平板)電視,李東生發(fā)現(xiàn)他們買回來了一堆“廢紙”。
李東生遭遇了他人生的敦刻爾克戰(zhàn),“困難和挑戰(zhàn)非常大,差點(diǎn)沒活過來”,這是那段灰暗時(shí)間留給他的記憶。
2006年6月14日,李東生寫下了《鷹的重生》,這篇原刊載于TCL內(nèi)部網(wǎng)站上的文章,很快流傳于世,被認(rèn)為是改革開放以來,最為坦誠的企業(yè)家文章之一,其中的閃光之處在于,一位曾登上《財(cái)富》雜志封面的企業(yè)家,敢于公開檢討自我的勇氣。
李東生寫道:“為什么我們——以變革創(chuàng)新見長的TCL——在新一輪文化創(chuàng)新中裹足不前?為什么我們引以自豪的企業(yè)家精神和變革的勇氣在文化創(chuàng)新活動(dòng)中沒有起到應(yīng)有的作用?為什么我們對(duì)很多問題其實(shí)都已意識(shí)到,卻沒有勇敢地面對(duì)和改變?以至今天我們集團(tuán)面臨很大的困境,以至我們?cè)诓坏靡训那闆r下再進(jìn)行改革,給企業(yè)和員工造成的損害比當(dāng)時(shí)進(jìn)行的改革更大?回顧這些,我深深感到我本人應(yīng)該為此承擔(dān)主要的責(zé)任?!?/span>
但李東生不同意TCL的國際并購是失敗的:“沒有它們,就沒有后來全球化的TCL,只不過我們付出的代價(jià)非常大,我們?cè)庥龅睦щy比預(yù)想的多,但是我們活下來了?;钕聛砗螅①徑⒌哪芰吐e淀,成就了全球化的TCL?!?/span>
回頭來看,TCL在湯姆遜身上也并非一無所獲,它至少借此打開了歐洲市場。湯姆遜遺留下來的波蘭工廠,如今已成為TCL輻射歐盟市場的重要生產(chǎn)基地。而海外,也一直是TCL手機(jī)業(yè)務(wù)的重要市場,和大多數(shù)國內(nèi)手機(jī)廠商定位于中低端不同,李東生要占領(lǐng)海外高端人群市場。2016年12月,TCL通訊與黑莓(BlackBerry)達(dá)成長期授權(quán)許可協(xié)議,TCL將設(shè)計(jì)制造和在全球銷售黑莓手機(jī)。
《鷹的重生》,主要講的是組織和文化的重生。在TCL的企業(yè)史上,應(yīng)該說,有兩次重生,另一次是體制的再造,從國有控股企業(yè)過渡到非公所有制企業(yè),從而煥發(fā)企業(yè)發(fā)展的活力。
TCL的產(chǎn)權(quán)改革自1997年開始,中國國有企業(yè)體制改革有諸多案例,但TCL是最陽光、最成功的樣本。它沒有采取當(dāng)時(shí)流行的紅股模式,企業(yè)所有權(quán)實(shí)現(xiàn)了真正意義上的改革,企業(yè)管理者獲得的不是企業(yè)利潤分紅權(quán),而是實(shí)實(shí)在在的股權(quán)。同時(shí)它并沒有動(dòng)企業(yè)存量資產(chǎn),從而杜絕了觸碰“國有資產(chǎn)流失”紅線的可能。
TCL的方案是這樣的,核定企業(yè)凈資產(chǎn),全歸政府,以此為基數(shù)考核每年的資產(chǎn)回報(bào)率,五年為限,考核基數(shù)環(huán)比遞增。若資產(chǎn)回報(bào)率在10%以內(nèi),則100%歸政府,在10%~25%的,企業(yè)家得15%,政府得85%;達(dá)到25%~40%的,企業(yè)家得40%,政府得60%。
上述方案富有對(duì)賭意味,要求企業(yè)的資產(chǎn)回報(bào)率達(dá)到10%以上,這不是一個(gè)“放水”的指標(biāo),同期全國2343家建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)企業(yè)的平均凈資產(chǎn)收益率為4.8%。同時(shí),政府還要求李東生個(gè)人拿出50萬,作為履約保證金。當(dāng)時(shí)的李東生只是拿工資的“打工仔”,為了籌到這50萬,他抵押了父母的房產(chǎn)。
2001年末,TCL結(jié)束了為期五年的授權(quán)經(jīng)營,它的股本結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化,國有占58%,管理層和員工持股會(huì)占42%,其中李東生持股比例為10.02%。
TCL的改制,最初由時(shí)任惠州市市長的李鴻忠提出,政府的這種開明態(tài)度被一直延續(xù)下來,體現(xiàn)在企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步變化中。為了支持TCL學(xué)習(xí)國外企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn),惠州市政府陸續(xù)出讓了一批股權(quán)給飛利浦、東芝等,2004年公司整體上市時(shí),又吸收了大量的社會(huì)資本。目前,惠州市政府僅在TCL中持有少量股權(quán)。
四次變革
TCL是一家擁有37年歷史的企業(yè),幾乎經(jīng)歷了改革開放全程。在這么長的時(shí)間里,困難和挫折都不可避免。作為企業(yè)家需要反思,但更為重要的是,反思之后的變革。
迄今為止,TCL經(jīng)歷了四次變革,國際并購之后開展的是第三次,雖然TCL在全球化的過程中摔了跟頭,但李東生認(rèn)為,“不能就此倒下,要借當(dāng)時(shí)通過并購形成的基礎(chǔ),把全球化能力真正建立起來?!?/span>
TCL的第一次變革發(fā)生在1998年,彼時(shí)企業(yè)規(guī)??焖僭鲩L,處于進(jìn)入正規(guī)化大企業(yè)的過渡期。李東生第一次系統(tǒng)性的提出創(chuàng)新變革,希望通過變革,建立企業(yè)文化、品牌、戰(zhàn)略和新的能力?!笆紫仁且淖兇蠹业挠^念,包括我自己的”。
第二次變革是圍繞提升企業(yè)工業(yè)能力展開的。由于啟動(dòng)資金有限,上個(gè)世紀(jì)80年代初成立的中國制造業(yè)企業(yè),大多數(shù)采取了兩種發(fā)展路徑,一種是以聯(lián)想為代表的“貿(mào)工技”,一種則是以TCL為代表的“工貿(mào)技”。后者的起步依賴于市場,什么賺錢,企業(yè)就生產(chǎn)什么。但是李東生逐漸意識(shí)到,產(chǎn)品和技術(shù)一定要成為企業(yè)發(fā)展的重心,不能簡單的模仿,一定要?jiǎng)?chuàng)新。
2014年初,TCL提出了“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,包括“智能+互聯(lián)網(wǎng)”、“產(chǎn)品+服務(wù)”,但是這次變革最終并沒有開展下去。在其后的三年里,TCL發(fā)展停滯。對(duì)此,李東生是有反思的,“方向是對(duì)的,但我們?nèi)狈Π堰@個(gè)戰(zhàn)略落地的方法和手段?!?/span>
2016年第四季度,TCL再次展開第四次變革,這次變革的核心在于“如何面對(duì)未來的競爭,建立全球競爭能力”,2017年,TCL歸屬于上市公司股東的凈利潤同比增長66.3%。并且,情況還在不斷改善。
曾經(jīng),李東生的目標(biāo)是讓TCL成為一家“明天的世界級(jí)企業(yè)”,現(xiàn)在TCL的彩電業(yè)務(wù)已經(jīng)成為全球第三,華星光電的市場占有率位居全球第五,集團(tuán)營業(yè)收入中的49%來自海外。
當(dāng)明天變成今天,李東生反而有危機(jī)感了,他感到越有歷史的企業(yè),被大企業(yè)并購的幾率就越高。所以企業(yè)組織需要不斷得到刺激,讓大家對(duì)外部的變化有更靈敏的反應(yīng)。
“今天,我們已經(jīng)跑到第一陣營或者在第二陣營的前面,前面能看到的標(biāo)桿不多,很多方面要靠我們自己創(chuàng)新?!?/span>
但是越有歷史的企業(yè),組織越龐雜,這意味著變革的難度也越大。在李東生推動(dòng)的四次變革中,他遭遇的最大困難來自團(tuán)隊(duì)。
“每次變革都是一次自我革命,但人最難改變的是自己,你要革自己的命,挺不容易的。”李東生說。
以下為此次采訪李東生的部分實(shí)錄:
CE:您是中國善于反思的企業(yè)家,其實(shí)也有很多企業(yè)家愿意去反思,但最終的效果并不好。您認(rèn)為從企業(yè)家反思,到企業(yè)穿越低谷,中間還有幾個(gè)步驟?
李東生:反思是兩個(gè)層次的,一個(gè)是你每天或每一小段的時(shí)間里,不斷反思,哪些事情是對(duì)的和不對(duì)的,有的可能當(dāng)天就能看到,第二天就改了,這些對(duì)我來講是經(jīng)常性的。另一些情況是,事情在一段時(shí)間內(nèi)實(shí)行了一兩個(gè)月,你發(fā)現(xiàn)這個(gè)想法好像要改變。但這些都是策略和做事方法的調(diào)整,更重要的是大的戰(zhàn)略調(diào)整,這需要一個(gè)長時(shí)間段,以及你在那個(gè)時(shí)間段里,對(duì)企業(yè)經(jīng)營、競爭力變化的影響。
CE:TCL的體制改革非常成功,感覺時(shí)間點(diǎn)的選擇非常恰當(dāng),剛好遇到了時(shí)間窗口,1997年,國有企業(yè)改革成為了經(jīng)濟(jì)體制改革的重點(diǎn)工作。
李東生:TCL體制改革方案的探討,實(shí)際上是1996年開始的。時(shí)任惠州市市長的李鴻忠先提出的建議,他看問題比我看得還要遠(yuǎn)。當(dāng)時(shí)企業(yè)發(fā)展還不錯(cuò),他認(rèn)為企業(yè)要持續(xù)發(fā)展就要解決體制的問題,我覺得他講得很對(duì)。
這輪體制改革的時(shí)間點(diǎn)選擇得非常合適。當(dāng)時(shí)的方案對(duì)企業(yè)的業(yè)績提出了很高的要求,改革要成功,前提就是企業(yè)要高速成長。正好那時(shí)候,中國經(jīng)濟(jì)正在快速增長,如果不是這個(gè)時(shí)期,TCL的體制改革就很難有這樣的效果。我們企業(yè)當(dāng)時(shí)銷售30多億元,一年稅收1億多元。五年后,我們銷售達(dá)到150多億元,一年稅收有15億元至16億元,是10倍的增長。這樣的成長速度,是以后企業(yè)很難復(fù)制的。
CE:TCL的體制改革方案被稱為“面向未來訂立的契約”,其中最核心的是,沒有動(dòng)存量資產(chǎn)。但這套方案給企業(yè)管理者提出了很高的要求,當(dāng)時(shí)在企業(yè)內(nèi)部有壓力嗎?
李東生:員工沒有太大的質(zhì)疑,這個(gè)方案很有挑戰(zhàn)性,但是承擔(dān)的主體是我。我當(dāng)時(shí)把自己的財(cái)產(chǎn)50萬抵押給政府,如果達(dá)不到目標(biāo),我所有家當(dāng)就賠給政府。雖然最后得到的獎(jiǎng)勵(lì)金額和我抵押的財(cái)產(chǎn)不成比例,但畢竟我把身家性命押進(jìn)去了。
CE:親清的政商關(guān)系,在TCL成長中起到很多關(guān)鍵作用,您是如何理解政商關(guān)系的?又如何保持這種關(guān)系的親與清?
李東生:親清政商關(guān)系對(duì)企業(yè)來說很簡單,就是正道經(jīng)營,這是我做企業(yè)這么多年一直堅(jiān)守的原則。規(guī)則上經(jīng)常有變化,但實(shí)際上為什么有企業(yè)在這方面栽跟頭?核心就是沒有堅(jiān)持正道經(jīng)營的理念。正道經(jīng)營就是合法取得所要的資源,要遵紀(jì)守法。另外,正道經(jīng)營再延伸一點(diǎn),在中國傳統(tǒng)文化里也好,西方文化也好,做人做事要有基本的道德標(biāo)準(zhǔn),不要去違反標(biāo)準(zhǔn),你做的事情就不會(huì)有問題。
CE:一年多以前,TCL開始了第四次變革,圍繞建立全球競爭力,在過去這段時(shí)間,你們都做了哪些工作?
李東生:這輪變革,我們首先是做減法,過去一年半里,我們大概重組、剝離了30家企業(yè),企業(yè)的數(shù)目少了,所以我們整體營收的增長不大,因?yàn)橛幸徊糠謽I(yè)務(wù)剝離出去了,我們希望通過這個(gè)改變,讓核心產(chǎn)業(yè)的競爭力得到提高。
同時(shí),我們還在對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整。TCL的業(yè)務(wù)分為三個(gè)板塊,一個(gè)是面對(duì)消費(fèi)者的終端產(chǎn)品業(yè)務(wù),以品牌為牽引,每個(gè)產(chǎn)品我們都力爭做到行業(yè)領(lǐng)先,彩電已經(jīng)接近這個(gè)水平,其他兩個(gè)產(chǎn)業(yè)還有相當(dāng)?shù)木嚯x。我們將集中資源,希望它們能快速發(fā)展。
第二個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊是半導(dǎo)體顯示和材料,這一塊是我們資本和技術(shù)密集的領(lǐng)域。我們?cè)谏钲诩薪巳齻€(gè)工廠,已經(jīng)投產(chǎn)若干年。11代線的T6項(xiàng)目將會(huì)在年底投產(chǎn),我們還將建立T7工廠。在大屏幕顯示領(lǐng)域,TCL將會(huì)擁有全球最大的產(chǎn)業(yè)基地,包括配套的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)。在武漢,我們已經(jīng)建了兩個(gè)工廠,一個(gè)在建,一個(gè)已經(jīng)投產(chǎn),未來會(huì)再建一個(gè)工廠。在這個(gè)領(lǐng)域,我們的目標(biāo)是要做到全球領(lǐng)先,我認(rèn)為這是有機(jī)會(huì)的。
第三個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊是新型業(yè)務(wù)。比如,以前TCL做的主要是面對(duì)消費(fèi)者的終端產(chǎn)品,未來我們希望把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到商用領(lǐng)域。
另外,在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用、大數(shù)據(jù)方面,我們有互聯(lián)網(wǎng)電視品牌雷鳥科技,做智能電視應(yīng)用服務(wù)的歡網(wǎng),這兩家公司騰訊都有投資。另外,我們還有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目豪客,這些都是為我們的智能終端產(chǎn)品提供應(yīng)用服務(wù)的。
最后一塊是新興業(yè)務(wù),例如最近我們成立了半導(dǎo)體芯片集成電路的投資產(chǎn)業(yè)基金,在投資一些芯片的項(xiàng)目,我講的是芯片設(shè)計(jì)。我們已經(jīng)投資成功了兩個(gè)項(xiàng)目,有一個(gè)芯片公司已經(jīng)上市。未來在這個(gè)領(lǐng)域,我們會(huì)加大投入。
另外,我們也會(huì)選擇投資一些人工智能創(chuàng)業(yè)型公司,這類投資不會(huì)成為TCL產(chǎn)業(yè)的一個(gè)部分,但是它們和我們協(xié)同,是我們重要的合作伙伴。
CE:對(duì)于現(xiàn)階段的TCL來說,最大的挑戰(zhàn)是什么?
李東生:建立和保持技術(shù)創(chuàng)新能力是最具有挑戰(zhàn)的。我們是以制造業(yè)為主要業(yè)務(wù)的公司,要有工匠精神,把產(chǎn)品做到極致才更有競爭力,同時(shí)我們還要擁抱新的技術(shù)。
CE:您認(rèn)為哪些新的技術(shù)領(lǐng)域是TCL未來發(fā)展的重點(diǎn)?
李東生:人工智能是我們重要的發(fā)展方向。未來,我相信各種終端產(chǎn)品都是高度智能化的。另外,半導(dǎo)體顯示技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技術(shù)也是我們核心技術(shù)方向。
今年,我們計(jì)劃在波蘭建立一個(gè)人工智能基礎(chǔ)研究所,為什么在波蘭建立?因?yàn)槿斯ぶ悄艿幕A(chǔ)就是數(shù)學(xué)計(jì)算、深度學(xué)習(xí),東歐這方面的人才非常多,我們建立人工智能基礎(chǔ)研究所,是希望在人工智能最底層的數(shù)學(xué)、計(jì)算方面能有所突破,能搭建起各種人工智能應(yīng)用的數(shù)學(xué)模型。
人工智能也是TCL美國研發(fā)中心、香港研發(fā)中心的主要方向。在國內(nèi),人工智能的應(yīng)用更大。
另一個(gè)技術(shù)領(lǐng)域是半導(dǎo)體顯示,它的技術(shù)在不斷發(fā)展和演進(jìn),我相信未來它會(huì)發(fā)生技術(shù)的迭代升級(jí)。我們的T6項(xiàng)目正在建設(shè),在武漢正在建設(shè)的柔性LTPS-MOLED(T4),會(huì)用新一代顯示技術(shù),所以,半導(dǎo)體顯示技術(shù)和材料是我們未來技術(shù)發(fā)展的第二個(gè)方向。
第三個(gè)技術(shù)領(lǐng)域是大數(shù)據(jù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和智能制造。例如,在華星光電,所有生產(chǎn)工序都是自動(dòng)化的,有一部分是智能化的。未來,我們會(huì)有更多智能化技術(shù)導(dǎo)入到生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。它有兩個(gè)貢獻(xiàn),第一是進(jìn)一步提高工廠效率,第二是改造工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量。對(duì)于生產(chǎn)工藝和環(huán)境要求高的產(chǎn)業(yè),智能制造發(fā)揮的作用就更大。
CE:今年,貿(mào)易摩擦使全球化增添了不少陰影,TCL新一輪的全球化跟以往相比,打法上會(huì)有什么不同?
李東生:我們做的是全球化,不是國際化。所以在產(chǎn)業(yè)布局方面,要深入到每個(gè)主要國家和地區(qū)。貿(mào)易保護(hù)主義和經(jīng)濟(jì)全球化、貿(mào)易投資自由化是一個(gè)矛盾,永遠(yuǎn)都會(huì)存在博弈。如果你的全球化體系能深入到主要的國家和地區(qū),你就能規(guī)避這些矛盾。比如巴西、阿根廷這兩個(gè)南美大國,它們的關(guān)稅壁壘一直很高,我們就要在當(dāng)?shù)亟ㄗ约旱纳a(chǎn)基地,建立自己的供應(yīng)鏈體系,甚至建立當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品研發(fā)能力。
所以,為了更好地深入當(dāng)?shù)?,就要?duì)當(dāng)?shù)氐奈幕⑸鐣?huì)有更深入的了解。我們的經(jīng)驗(yàn)是尋找合適的本土合作伙伴,成立合資企業(yè),這樣成功的機(jī)會(huì)就比較大。未來,我們要把系統(tǒng)在全球主要國家、地區(qū)建立起來,這樣就可以規(guī)避貿(mào)易保護(hù)主義。
CE:對(duì)于TCL下一個(gè)十年,您有什么想法和目標(biāo)?
李東生:未來十年,我們要實(shí)現(xiàn)今天提出的目標(biāo),在我們主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域做到全球領(lǐng)先,成為更有競爭力的全球化企業(yè)。TCL這個(gè)品牌不僅在中國,還在世界上更多的國家,得到消費(fèi)者的青睞和尊重,這就是我的目標(biāo)。
另外,TCL應(yīng)該有更大的價(jià)值創(chuàng)造?,F(xiàn)在,我們公司的市值并不高,核心還是我們的價(jià)值創(chuàng)造能力不強(qiáng)。經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展,只要我們的競爭力得到提高,業(yè)績得到提高,這就意味著我們企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力提高了。
CE:TCL成立于1981年,如何讓這樣一家37歲的企業(yè)年輕起來?
李東生:變革創(chuàng)新的是企業(yè)基因,我們?cè)诓粩嘧兏?。另外,保持團(tuán)隊(duì)的活力也非常重要。在這一輪變革中,TCL高管團(tuán)隊(duì)平均年齡下降了5歲,這是很大的變化,各個(gè)層級(jí)的干部都年輕化了。
當(dāng)然,我覺得年紀(jì)不是主要問題,觀念才是。年紀(jì)大的不一定沒有創(chuàng)新觀念。所以第一,讓團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員保持不斷學(xué)習(xí)、不斷適應(yīng)變化的心態(tài);第二,要建立起考核、激勵(lì)、淘汰的機(jī)制,讓能適應(yīng)變化、有能力推動(dòng)公司前行的人,有更好的機(jī)會(huì)。不能承擔(dān)這些責(zé)任的人,通過這個(gè)機(jī)制淘汰出來。大企業(yè)和小企業(yè)要求的能力不一樣,不同崗位要求的能力也不一樣,所以在TCL,一個(gè)人不能適應(yīng)現(xiàn)在的崗位,不代表他沒有能力做其他崗位。
這兩年,我們剝離重組的企業(yè),大部分由原有的團(tuán)隊(duì)去經(jīng)營,企業(yè)的績效、競爭力比原來還要好,他們也很高興。當(dāng)然,不是所有人都有這樣的機(jī)會(huì),總有人會(huì)失落,會(huì)有挫敗感,會(huì)被淘汰,他的利益會(huì)受到影響,這些都不可避免。但是,變革卻勢(shì)在必行,否則企業(yè)將失去競爭力。
對(duì)于我自己來說,也是同樣的道理,我今天在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位,就必須要有能力帶領(lǐng)企業(yè)往前走。如果有一天,我感覺自己的能力是企業(yè)發(fā)展的瓶頸,我就應(yīng)該退下來。
責(zé)任編輯:楊青